Konflik dalam kelompok kerja dan organisasi dalam buku karya Ronald E. Riggio edisi ke tujuh

 

Konflik dalam kelompok kerja dan organisasi dalam buku karya Ronald E. Riggio berjudul "Introduction Industrial/ Organizational Psychology"
Dimana kompetisi mengacu pada keadaan yang memotivasi, konflik digunakan untuk menggambarkan daya saing pekerja individu atau kelompok kerja yang menjadi terekspos. Konflik adalah perilaku oleh seseorang atau kelompok yang sengaja dirancang untuk menghambat pencapaian tujuan oleh orang atau kelompok lain (Gray & Starke, 1984). Ada banyak contoh konflik antara anggota suatu organisasi, seperti dua petugas pengiriman yang memperdebatkan siapa yang dapat mengemudikan truk perusahaan baru, serikat pekerja dan perwakilan manajemen dalam negosiasi yang memanas. kontrak baru, atau dua pelamar yang bersaing untuk satu pekerjaan. Konflik dalam organisasi kerja dan dalam bidang kehidupan sehari-hari lainnya memang merupakan keadaan yang biasa.

Elemen kunci dalam definisi konflik adalah bahwa pihak yang bertikai memiliki tujuan yang tidak kompatibel (Tjosvold, 1998a). Dengan demikian, kedua pengantar tidak dapat mengendarai truk yang sama, serikat pekerja tidak dapat mencapai tujuannya kecuali manajemen bersedia untuk melepaskan sebagian dari tujuannya, dan dua orang tidak dapat memiliki pekerjaan yang sama. Karena dalam kasus-kasus ekstrem, konflik dapat menyebabkan berbagai perilaku negatif, seperti berteriak, menyebut nama, dan tindakan agresi, dan mungkin karena sering kali ada "pecundang" dalam hasil konflik, umumnya diyakini bahwa konflik itu buruk. Namun, ini belum tentu benar. Konflik adalah proses alami yang terjadi di semua kelompok kerja dan organisasi.

Ini dapat memiliki konsekuensi negatif dan destruktif, tetapi juga dapat bersifat konstruktif dan mengarah pada hasil positif untuk kelompok kerja dan organisasi, tetapi hanya di bawah keadaan spesifik dan terkontrol (De Dreu, 2008). Secara umum, satu-satunya cara untuk memastikan ketika konflik buruk atau baik adalah dengan memeriksa apakah konflik tersebut memiliki konsekuensi positif atau negatif bagi pihak-pihak yang bertikai dan untuk kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Meskipun konsekuensi konflik sangat penting, pertama-tama kita harus memeriksa berbagai tingkat konflik yang terjadi dalam organisasi dan sumber-sumber potensi konflik.

1. Tingkat Konflik

Konflik dapat terjadi pada level yang berbeda dalam organisasi kerja. Kami biasanya menganggap konflik terjadi antara dua orang atau dua kelompok. Namun, pekerja dapat memiliki konflik internal (apa yang kita bahas dalam Bab 10 sebagai konflik peran) ketika satu orang dihadapkan dengan dua set tujuan yang tidak kompatibel. Misalnya, pemilik bisnis yang mempekerjakan putranya akan dihadapkan dengan konflik internal yang serius ketika berhadapan dengannya sebagai karyawan yang bekerja. Perannya sebagai ibu dan sebagai atasan kerja dapat menimbulkan konflik. Konflik antara dua orang, atau konflik antar individu, cukup umum dalam kelompok kerja dan organisasi, dan sumber utama stres antarpribadi. Dua orang yang bersaing untuk promosi yang sama dapat menciptakan konflik antar individu, karena orang yang mendapat promosi akan menghalangi yang lain untuk mencapai tujuan.

Tingkat konflik berikutnya, konflik antar kelompok, terjadi antara satu orang atau faksi dalam suatu kelompok dan anggota kelompok lainnya. Seorang individu yang melanggar norma kelompok menciptakan konflik intragroup, seperti halnya anggota kelompok kerja yang tidak setuju atas tindakan kelompok. Asumsikan, misalnya, bahwa sebuah firma hukum sedang mencoba memutuskan bagaimana melakukan operasi penagihan mereka. Beberapa pengacara lebih suka mempekerjakan seseorang di rumah yang akan menangani tagihan, sedangkan yang lain percaya bahwa tagihan harus dikontrak dengan agen luar. Sampai jika grup menyelesaikan salah satu rencana, perusahaan akan mengalami tingkat konflik antar kelompok yang tinggi.

Ketika dua kelompok saling bertentangan, konflik antar kelompok ada. Konflik semacam itu terjadi setiap tahun di banyak organisasi ketika departemen diminta untuk mengajukan permintaan anggaran mereka untuk tahun mendatang. Biasanya, jumlah permintaan sangat melebihi jumlah total uang yang tersedia, yang menciptakan banyak konflik antar kelompok ketika masing-masing departemen berusaha mencapai tujuan anggarannya dengan mengorbankan yang lain (Greenberg, 1987). Masing-masing dari empat tingkat konflik ini terjadi di dalam organisasi tertentu, tetapi konflik antar organisasi terjadi di antara organisasi. Bisnis yang memperebutkan pasar konsumen yang sama cenderung terlibat dalam konflik antar organisasi ketika masing-masing organisasi berusaha untuk mencapai sasaran penjualannya dengan mengorbankan yang lain. Ini dapat menyebabkan organisasi bersaing untuk menyediakan barang dan layanan yang lebih baik bagi konsumen. Konflik antar organisasi juga dapat memiliki hasil negatif, seperti ketika organisasi perawatan terkelola dan sekelompok konflik penyedia layanan kesehatan menyebabkan masalah dalam pemberian perawatan kesehatan kepada pasien (Callister & Wall, 2001).

Macam  konflik :

1.        Konflik Internal : Anak sebagai karyawan

2.        Konflik antar individu : karyawan bersaing untuk medapatkan promosi

3.        Konflik antar kelompok : departemen yang mengajukan dana besar

4.        Konflik antar organisasi : merebut pasar kosumen

2. Sumber Konflik

Konflik dalam kelompok kerja dan organisasi berasal dari banyak sumber. Terkadang itu disebabkan oleh struktur organisasi. Misalnya, perbedaan status adalah sumber konflik yang umum. Kadang-kadang konflik terjadi karena ketidaksepakatan sederhana antara dua pihak mengenai perilaku kerja atau tindakan yang sesuai. Meskipun akan sulit untuk membuat daftar semua sumber konflik yang potensial, kami akan memeriksa beberapa penyebab yang lebih umum.

Kelangkaan sumber daya penting — uang, bahan, peralatan, dan persediaan — mungkin merupakan sumber konflik yang paling umum dalam organisasi kerja (Greenberg & Baron, 1997). Ini adalah organisasi langka yang memiliki sumber daya yang cukup untuk memenuhi kebutuhan semua anggotanya. Ketika anggota dipaksa untuk bersaing satu sama lain untuk sumber daya ini, konflik biasanya terjadi.

Individu dan kelompok kerja biasanya harus mengandalkan kegiatan orang dan kelompok lain untuk menyelesaikan pekerjaan mereka sendiri. Oleh karena itu, saling ketergantungan individu dan kelompok merupakan sumber penting konflik (Lee, Lin, Huan, Huang, & Teng, 2015; Victor & Blackburn, 1987). Secara umum, semakin besar saling ketergantungan kegiatan kerja, semakin besar potensi konflik (Walton & Dutton, 1969). Misalnya, dalam industri maskapai penerbangan, kru penerbangan harus bergantung pada kru perawatan, penangan bagasi, dan personel penumpang penumpang untuk melakukan pekerjaan mereka dalam melayani dan memuat pesawat sebelum mereka dapat melakukan pekerjaan mereka. Konflik antarkelompok dapat terjadi jika satu grup tidak merasa melakukannya bahwa orang lain melakukan tugasnya.

Jika kru penerbangan merasa bahwa penangan bagasi terlalu lambat, menyebabkan keterlambatan dalam tinggal landas, fakta bahwa kru penerbangan dapat disalahkan atas keterlambatan tersebut menciptakan situasi konflik yang potensial. Kita telah melihat bahwa perasaan kita-mereka memainkan peran besar dalam membina keterpaduan kelompok; tidak ada yang bisa menyatukan kelompok lebih baik daripada memiliki musuh bersama untuk bertarung. Namun, masalah terjadi ketika "musuh" ada di dalam organisasi Anda sendiri. Inilah yang sering menyebabkan konflik dalam negosiasi upah antara pekerja dan manajer. Para pekerja meminta kenaikan upah, sedangkan manajemen, dalam upaya menekan biaya, menolak permintaan tersebut. Apa yang biasanya terjadi adalah bahwa masing-masing kelompok memandang yang lain sebagai musuh yang menghalangi pencapaian tujuannya. Meskipun musuh bersama membantu menyatukan anggota dalam kelompok masing-masing, itu juga cenderung untuk menarik dua kelompok lebih jauh dari satu sama lain. Salah satu sumber konflik yang paling umum timbul dari fakta bahwa orang-orang tertentu tidak cocok satu sama lain (Gilin Oore, Leiter, & LeBlanc, 2015; Labianca, Brass, & Grey, 1998).

Ini penting sumber konflik dengan demikian berasal dari sumber interpersonal. Dua anggota organisasi yang tidak menyukai satu sama lain dapat menolak untuk bekerja sama. Konflik antarpribadi semacam ini dapat sangat mengganggu kelompok kerja yang lebih besar dan organisasi secara umum, terutama jika masalahnya ada di antara dua orang yang kuat, seperti dua kepala departemen yang dapat mengubah pengawas mereka terhadap anggota departemen lain. Apa yang tadinya konflik antara dua orang dengan demikian dapat meningkat menjadi konflik antara dua kelompok. Bukti penelitian juga menunjukkan bahwa beberapa orang lebih rentan konflik daripada yang lain. Perbedaan dalam kepribadian dan temperamen berarti bahwa orang-orang tertentu mungkin terlibat dalam konflik. Memang, penelitian telah menunjukkan bahwa beberapa orang mencoba untuk membangkitkan konflik antarindividu karena keinginan mereka untuk mendapatkan dengan biaya orang lain (McClintock, Messick, Kuhlman, & Campos, 1973; Wertheim & Donnoli, 2012). Ketidakmampuan untuk berurusan efektif dengan emosi negatif juga dapat membuat orang tertentu lebih rentan terhadap konflik (Yang & Mossholder, 2004).

Karakteristik terakhir yang dapat menjadi sumber konflik potensial adalah usia. Banyak bukti menunjukkan bahwa pekerja yang lebih muda lebih rentan konflik daripada pekerja yang lebih tua, mungkin karena mereka memiliki lebih sedikit kehilangan dan lebih banyak untuk mendapatkan hasil dari situasi konflik (Robbins, 1974; Williams, 2016). Beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa pekerja muda, terutama mereka yang berusaha menyeimbangkan pekerjaan dan sekolah, lebih dipengaruhi secara negatif oleh konflik antarpribadi, mengalami ketidakpuasan kerja dan stres yang lebih besar daripada yang lebih tua. pekerja (Frone, 2000; Harvey, Blouin, & Stout, 2006).

Sumber Konflik :

1.      struktur organisasi. Misalnya, perbedaan status adalah sumber konflik yang umum.

2.      ketidaksepakatan sederhana antara dua pihak mengenai perilaku kerja atau tindakan yang sesuai.

3.      kebutuhan pekerja dalam menunjang aktifitas organisasi seperti uang, bahan, peralatan dan persediaan

4.      mengandalkan kegiatan orang lain dan kelompok lain untuk menyelesaikan pekerjaan sendiri, misalnya maskapai penerbangan yang bergantung pada kru bagasi agar segera tinggal landas

5.      musuh bersama untuk bertarung ada di dalam organisasi Anda sendiri (terjadi antar kelompok). Misalnya serikat yang ingin meminta keanikan gaji sedanagkan menejemen sengaja memangkas dan tidak menaikan gaji agar stabilitas keuangan tetap terjaga.

3. Hasil Konflik

Telah dinyatakan bahwa konflik dalam lingkungan kerja dapat menghasilkan hasil positif dan negatif bagi organisasi. Perhatian biasanya diberikan pada bagaimana konflik mempengaruhi hasil organisasi yang penting dari kinerja atau produktivitas kerja, kepuasan kerja, dan kehadiran karyawan.

Langkah

Pertama, kita akan memeriksa hasil positif dari konflik. Pertanyaan utama adalah bagaimana konflik dalam kelompok kerja atau organisasi terkait dengan kinerja. Salah satu cara konflik yang secara tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja adalah dengan meningkatkan motivasi dan tingkat energi kelompok anggota. Sedikit konflik tampaknya memberi energi pada anggota, yang pada gilirannya dapat meningkatkan motivasi mereka untuk melakukan pekerjaan mereka. Tidak adanya konflik dalam kelompok kerja dapat menyebabkan pekerja menjadi puas diri dan tidak termotivasi. (Ini juga bisa sangat membosankan.) Hasil positif lain dari konflik adalah dapat menstimulasi kreativitas dan inovasi (James, Chen, & Goldberg, 1992; Jung & Lee, 2015). Ketika orang menantang sistem yang ada, suatu bentuk hasil konflik. Tetapi dari jenis konflik ini muncul ide-ide baru, dan seringkali lebih baik. Sebagai contoh, dalam banyak kelompok, pekerja terus menggunakan prosedur kerja “dicoba dan benar” yang sama. Ketika seorang pekerja menyarankan metode baru yang lebih baik, mungkin ada beberapa konflik awal ketika anggota menolak harus mempelajari teknik baru. Namun, jika prosedur baru ini efektif, produktivitas kelompok dapat meningkat. Hus, meskipun orang cenderung menolak perubahan, ketika perubahan itu menjadi lebih baik, organisasi dan anggotanya diuntungkan. Hasil positif lain yang terkait dengan kinerja konflik terjadi ketika konflik meningkatkan kualitas keputusan (Cozier & Dalton, 1990; Hamilton, Shih, Tesler, & Mohammed, 2014). Memberi semua anggota suatu kelompok beberapa masukan ke dalam proses pengambilan keputusan menyebabkan konflik karena kelompok tersebut harus mempertimbangkan berbagai pandangan dan pendapat yang berlawanan. Konflik terjadi ketika masing-masing anggota berusaha untuk didengar dan mendorong apa yang menurutnya benar. Hasil positif dari semua ini, bagaimanapun, adalah bahwa keputusan yang diambil biasanya berkualitas tinggi, menjadi hasil dari proses yang sangat kritis. (Kami akan kembali ke diskusi tentang proses pengambilan keputusan kelompok nanti dalam bab ini.)

Dalam Bab 9 dan 11, kami melihat bahwa karyawan yang merasa memiliki peran aktif dalam mempengaruhi proses kelompok atau organisasi cenderung lebih puas daripada mereka yang tidak memiliki pengaruh. Mampu berkomunikasi secara bebas dengan rekan kerja, memiliki suara dalam pengambilan keputusan, dan diizinkan untuk membuat saran atau mengkritik operasi kelompok atau organisasi adalah semua cara di mana pekerja dapat memiliki dampak pada proses kelompok. Meskipun beberapa konflik kemungkinan akan muncul setiap kali pekerja diizinkan untuk menyampaikan pendapat mereka sendiri, fakta bahwa mereka dapat mengambil bagian dalam jenis konflik yang positif dan produktif ini dikaitkan dengan kepuasan anggota kelompok yang lebih besar. Oleh karena itu, beberapa bentuk konflik dapat langsung dikaitkan dengan kepuasan dan komitmen anggota terhadap kelompok kerja. Di antara berbagai hasil negatif dari konflik, salah satu yang paling jelas adalah pengurangan keterpaduan kelompok. Meskipun sedikit konflik dapat memberi energi pada anggota kelompok, terlalu banyak dapat mengikis keterpaduan dan, secara ekstrem, mengurangi kemampuan anggota untuk saling bekerja sama. Ini dapat berkontribusi pada peningkatan

absensi sukarela dan akhirnya pergantian karyawan. Konflik juga dapat menghambat kinerja kelompok yang efektif ketika menghambat komunikasi. Orang yang berada dalam konflik mungkin menghindari komunikasi satu sama lain, sehingga sulit untuk bekerja sama. Konflik juga bisa terjadi merusak kepuasan anggota kelompok ketika pihak-pihak yang bertikai mulai mengirim pesan yang menyesatkan atau menipu satu sama lain atau ketika rumor yang salah dan meremehkan dimulai. Bukti juga menunjukkan bahwa ketika banyak konflik interpersonal terjadi di antara anggota kelompok kerja, pengawas mungkin mulai menghindari membiarkan bawahan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan, sehingga menutup jenis komunikasi ini, mungkin dalam upaya untuk menghindari konflik lebih lanjut (Fodor , 1976). Konflik terutama merusak kinerja ketika memungkinkan gol kelompok menjadi yang kedua setelah pertikaian.

Terkadang anggota mengarahkan begitu banyak energi untuk situasi konflik sehingga mereka lalai untuk melakukan pekerjaan mereka (Robbins, 1979). Sebuah metaanalisis menunjukkan bahwa konflik dapat berdampak negatif pada produktivitas tim dan kepuasan kerja (De Dreu & Weingart, 2003). 319

Konflik optimal

Singkatnya, tidak terlalu banyak atau terlalu sedikit konflik yang bermanfaat bagi anggota kelompok kerja dan organisasi. Ini berarti bahwa harus ada tingkat konflik yang optimal. Karena konflik sangat meresap dalam kelompok kerja dan organisasi, akan sangat sulit untuk menilai apakah semua bentuk konflik berada pada tingkat optimalnya pada waktu tertentu. Karena beberapa kelebihan atau kekurangan konflik pasti akan ada, hal yang cerdas untuk dilakukan setiap saat di semua kelompok kerja adalah belajar mengelola konflik.

Hasil konflik,

Hal utama yang mesti dilakukan adalah melihat jenis konfliknya apakah bersifat positif atau negatif. Hal positif seperti memberikan konflik tidak langsung  agar pekerja termotivasi dan bersinergi dalam bekerja seperti memberikan prosedur baru. Walaupun beberapa misalkan beranggapan repot untuk memelajari prosedur baru. Namun, keberhasilan ini akan membawa organisasi dan pekerja menuju  pada keuntungan, contoh lain seperti mendengar saran, keluhan dari bawahan. Intinya cenderung perhatian terhadap bawahan yang menurutnya benar. Meskipun dalam kenyataanya dapat menimbulkan konflik baru. Namun, keputusan bersama biasanya akan berkualitas tinggi.

4. Mengelola Konflik

Untuk mengelola konflik — untuk menjaganya pada tingkat yang optimal — satu dari dua hal harus dilakukan. Jika konflik menjadi terlalu besar, mengarah pada hasil negatif yang parah, itu harus diselesaikan. Di lain pihak, jika tingkat konflik terlalu rendah, diperlukan stimulasi konflik. Ada sedikit keraguan bahwa terlalu banyak konflik dapat memiliki konsekuensi yang menghancurkan baik pada kelompok kerja maupun organisasi. Oleh karena itu, banyak perhatian telah diberikan pada pengembangan dan penerapan berbagai strategi penyelesaian konflik, yang dapat terdiri dari dua jenis. Strategi penyelesaian konflik individu adalah yang dapat digunakan pihak-pihak yang bertikai untuk menyelesaikan konflik; strategi resolusi konflik manajerial adalah langkah-langkah yang dapat diambil manajer atau pihak ketiga lainnya untuk mendorong resolusi konflik. Thomas (1976, 1992) telah mengidentifikasi lima strategi resolusi konflik individu, yang sering disebut sebagai model resolusi konflik Thomas-Kilmann:

Model resolusi konflik Thomas kilmann :

1. Mendominasi (menang-kalah)

Bertahan dalam konflik sampai tujuan salah satu pihak tercapai dengan mengorbankan yang lain. Ini dapat diberi label strategi menang-kalah: satu pihak menang, yang lain kalah. Mendominasi (Memaksa) strategi resolusi konflik untuk bertahan dalam konflik sampai salah satu pihak mencapai tujuan pribadi dengan mengorbankan pihak lain

2. Akomodasi—(kalah-menang)

Memberi atau bertindak dengan cara yang rela berkorban untuk menyelesaikan konflik. Ini adalah strategi kalah-menang. Seringkali, strategi peredaan ini dilakukan untuk memotong kerugian atau dalam upaya untuk menyelamatkan hubungan antara pihak-pihak yang bertikai. Mengakomodasikan strategi penyelesaian konflik dengan berkorban untuk menyelesaikan konflik

3. Kompromi—(kalah-kalah)

Setiap pihak harus menyerahkan sesuatu. Ini adalah strategi kalah-kalah. Kompromi biasa terjadi dalam situasi tawar-menawar. Misalnya, dalam negosiasi serikat-manajemen, manajemen dapat menawarkan kenaikan $ 2,50 per jam, sedangkan serikat menginginkan kenaikan $ 4,00. Mereka kompromi pada $ 3,00, tetapi tidak ada kelompok yang mencapai tujuan lengkapnya. Mereka masing-masing kehilangan sesuatu dari posisi semula: hasil kalah-kalah. Kompromi bukanlah strategi yang tepat jika kedua belah pihak tidak mampu menghasilkan bagian dari tujuan mereka (Harris, 1993). Kompromi strategi resolusi konflik di mana kedua belah pihak melepaskan sebagian dari tujuan mereka

4. Kolaborasi—(menag-menag)

Para pihak berusaha untuk bekerja sama dan mencapai solusi yang saling menguntungkan. Ini adalah situasi menang-menang. Sayangnya, ini tidak selalu memungkinkan, terutama ketika konflik terjadi karena sumber daya yang langka, dan tidak ada cukup untuk memenuhi kebutuhan kedua belah pihak. Telah disarankan bahwa jika kedua pihak bekerja di dalamnya, banyak konflik dapat diselesaikan secara kolaboratif (Ury, Brett, & Goldberg, 1988). 320 Kolaborasi strategi resolusi konflik di mana para pihak bekerja sama untuk mencapai solusi yang memuaskan keduanya

5. Penghindaran—(menghindari konflik)

Menekan konflik, tidak membiarkannya terbuka, atau hanya menarik diri dari situasi. Meskipun strategi ini menghindari konflik terbuka, perbedaan antara kedua pihak masih ada dan kemungkinan akan terus mempengaruhi kemampuan mereka untuk bekerja satu sama lain. Penghindaran bisa tepat jika waktu untuk konflik terbuka tidak tepat atau jika pihak yang berkonflik membutuhkan periode "pendinginan". Menghindari menarik diri dari atau menghindari situasi konflik

Hasil mengelola

1.      mendominasi : harus berusaha bertahan x egois

2.      akomodasi : harus mengalah x cenderung kalah

3.      kompromi : solusi jalang tengah x tidak ada kelompok yang mencapai tujuan lengkapnya

4.      kolaborasi : bersama-sama mencapai tujuan x jarang terjadi

5.      penghindaran : pendinginan/ rehat/ penghindaran : penundaan hasil

Model Thomas – Kilmann mengasumsikan dua hal: (1) bahwa pihak yang bertikai dapat mengelola konflik itu sendiri dan (2) ada kemauan di antara para pihak untuk bergerak maju dalam menyelesaikan konflik (kecuali dalam kasus penghindaran). Namun, model ini mungkin tidak berlaku jika ada hubungan yang sangat buruk di antara pihak-pihak yang bertikai, termasuk kebencian, dan ketidakmampuan untuk terlibat (Trippe & Baumoel, 2015). Dalam kondisi ini, orang lain mungkin perlu turun tangan. Manajer, karena status dan kekuasaan mereka dalam organisasi, dapat memainkan peran utama dalam menyelesaikan konflik antara bawahan (Blake, Shepard, & Mouton, 1964; Pinkley, Brittain, Neale, & Northcraft, 1995; Sheppard, 1974). Manajer dapat mencoba untuk mengakhiri konflik dengan memutuskan mendukung salah satu atau pihak lain. Meskipun ini dapat mengakhiri konflik, kebencian dapat dibangun pada orang yang kalah yang mungkin muncul kemudian dalam tindakan terhadap manajer atau rekan kerja (van de Vliert, Euwema, & Huismans, 1995). Manajer juga dapat bertindak sebagai arbiter atau mediator untuk menyelesaikan konflik dengan cara yang dapat memuaskan kedua belah pihak (Kozan, Ergin, & Varoglu, 2014). Misalnya, dua seniman grafis terus-menerus memperebutkan penggunaan pemindai komputer yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan mereka.

Ketika satu pekerja membutuhkan pemindai, selalu tampak bahwa orang lain menggunakannya, yang menyebabkan pertengkaran konstan. Ketika manajer menyadari masalah itu, ia langsung menyelesaikannya hanya dengan membeli pemindai lain. Dalam keadaan lain, konsultan atau arbiter (mediator) luar dapat dipanggil secara khusus untuk menyelesaikan konflik internal dalam organisasi Satu strategi resolusi konflik manajerial, diuraikan dalam serangkaian studi oleh Sherif dan rekan-rekannya (Sherif, Harvey, White, Hood, & Sherif, 1961), membahas penyelesaian konflik antar kelompok dengan menstimulasi kekompakan antar kelompok melalui pengenalan tujuan bersama yang superordinat. yang menarik bagi kedua belah pihak. Ketika suatu kelompok terpecah karena beberapa masalah kecil, memperkenalkan tujuan superordinat yang lebih penting dapat menyatukan kedua pihak saat mereka berusaha untuk mencapai tujuan bersama. Misalnya, tenaga penjualan yang ditugaskan di bagian pakaian pria dari sebuah department store besar terus-menerus memperebutkan siapa yang akan menjadi orang pertama yang meraih pelanggan yang berjalan ke daerah tersebut. Manajer membantu untuk menyelesaikan sebagian besar konflik ini dengan memperkenalkan program bonus yang mengadu penjualan keseluruhan departemen dibandingkan dengan departemen pria di toko lain. Dengan berfokus pada angka-angka penjualan yang dikumpulkan, karyawan menjadi berorientasi untuk mengalahkan toko-toko lain daripada saling mengalahkan.

Asusmsi Thomas Kilman

pihak yang bertikai dapat mengelola konflik itu sendiri dan ada kemauan di antara para pihak untuk bergerak maju dalam menyelesaikan konflik (kecuali dalam kasus penghindaran). Namun hal ini tidak berlaku jika kedua belah pihak memiliki kebencian dan ketidakmampuan saling terlibat sehinggan memungkinkan manajer untuk turun tangan sebagai arbiter atau mediator dalam menyelesaikan sebuah masalah. Misalnya, indiviu bertikai mengenai pemindai grafis untuk menunjang aktivitas pekerjaannya. Maka manajer sebagai mediator turun untuk memberikan alat pemindai baru. Contoh lain, individu yang saling memerebutkan siapa yang pertamakali mendapatkan pelanggan baju. Mediasi yang tepat yaitu dengan memberikan program bonus kepada mereka apabila mereka mampu melebihi penjualan baju toko sebelah.

Superordinate Goal tujuan yang ingin dicapai oleh dua pihak yang berkonflik

Manager juga dapat membantu menyelesaikan konflik dalam pengambilan keputusan kelompok (Conlon & Ross, 1993). Misalnya, mereka dapat menggunakan wewenang mereka untuk mengajukan masalah kepada pemungutan suara, yang berarti bahwa mayoritas pekerja akan memenangkan situasi konflik. Namun, mungkin ada minoritas yang kalah, yang kemudian dapat melanjutkan konflik dengan menolak mengikuti rencana yang dipilih atau dengan cara lain. Manajer perlu menangani konflik residual ini jika dianggap cukup serius untuk memerlukan penyelesaian. Kunci keberhasilan penyelesaian konflik dari perspektif manajerial adalah mempertahankan perspektif yang luas, 321 berusaha mencari solusi yang bisa diterapkan dan mempertimbangkan efek samping potensial, seperti pecundang yang tidak puas, yang mungkin dihasilkan dari proses penyelesaian (lihat kotak “Menerapkan I / O Psikologi "). Dalam situasi tertentu, seperti ketika anggota kelompok tampaknya telah berpuas diri dan tidak tertarik dalam kegiatan kerja, manajer mungkin merasa bahwa beberapa jenis konflik tertentu diperlukan. Sejumlah strategi dapat digunakan untuk merangsang konflik. Salah satu taktik adalah dengan memintanya. Meminta karyawan untuk saran atau keluhan tentang organisasi dan kebijakannya dapat menimbulkan konflik ketika karyawan mengevaluasi organisasi dan manajemen secara kritis. Namun, diharapkan jenis konflik ini akan mengarah pada perubahan dan perbaikan yang konstruktif. Ketika manajemen puncak merasa bahwa kelompok kerja menjadi terlalu kohesif, sehingga merugikan energi dan tingkat motivasi kelompok, mereka dapat memutuskan untuk memecah keterpaduan itu dan menyuntikkan sedikit konflik yang merangsang dengan membuat perubahan personel seperti membawa karyawan baru atau pekerja berputar ke departemen atau lokasi kerja yang berbeda. Rantai restoran dan ritel menggunakan strategi ini ketika mereka menggilir manajer di antara toko.

Program persaingan penjualan atau kinerja adalah cara lain untuk merangsang beberapa konflik kelompok positif. Namun, kunci dari program kompetisi yang sukses adalah untuk memastikan bahwa anggota tidak terlibat dalam perilaku disfungsional, seperti menyabotase aktivitas kerja orang lain, dalam upaya untuk memenangkan kompetisi. Idealnya, program yang baik harus memungkinkan semua peserta mencapai tujuan. Misalnya, bonus harus diberikan kepada setiap karyawan yang mencapai tingkat kinerja tertentu, bukan hanya untuk karyawan berkinerja terbaik.

Superordinate

-manajer mampu menyelsaikan konflik yang ada pada pekerja. Salah satunya dengan cara menggunakan wewenangnya dalam mengatasi masalah seperti, poling suara terhadap banyak nya antara setuju dan ketidaksetujuan. Walaupun menimbulkan konflik baru seperti individu yang tidak ingin diajak berkompromi. Namun cara ini langkah efektif agar manajerial mampu mempertahankan perspektif yang luas. Konflik lain seperti pekerja yang telah bosan dan tidak memiliki motivasi. Selaku manajer, maka perlu dilakukan evaluasi terhadap yang bersangkutan. Walaupun nanti akan bersifat kritis. Namun, diharapkan konflik ini mampu membawa kepada kebaikan dan menuju organisasi yang lebih konstruktif. Efek lainnya yakni dapat membuat energi kelompok berkurang secara perlahan diakibatkan konflik baru yang dimunculkan manajer. Walaupun perpecahan tersebut ada. Namun, diharapkan mampu merangsang konflik positif.

kunci program kompetisi sukses adalah untuk memastikan bahwa anggota tidak terlibat dalam perilaku disfungsional, seperti menyabotase aktivitas kerja orang lain, dalam upaya untuk memenangkan kompetisi. Idealnya, program yang baik harus memungkinkan semua peserta mencapai tujuan. Misalnya, bonus harus diberikan kepada setiap karyawan yang mencapai tingkat kinerja tertentu, bukan hanya untuk karyawan berkinerja terbaik.

KESIMPULAN PROSES PEKERJAAN KELOMPOK DALAM ORGANISASI

Kelompok adalah dua atau lebih individu yang terlibat dalam interaksi sosial untuk mencapai beberapa tujuan. Tim terdiri dari pekerja yang saling tergantung dengan keterampilan pelengkap yang bekerja menuju tujuan atau hasil bersama. Dalam kelompok kerja, anggota memainkan berbagai peran, yang merupakan pola perilaku yang diadopsi berdasarkan harapan yang dimiliki tentang fungsi suatu posisi. Kelompok kerja juga mengembangkan norma, atau aturan, untuk membantu mengatur perilaku anggota. Proses sosialisasi organisasi mengacu pada integrasi individu ke dalam kelompok kerja dan organisasi melalui pembelajaran prosedur kerja, peran kerja, dan norma organisasi dan kelompok.

Proses dasar tertentu terjadi di semua kelompok kerja. Salah satunya adalah kesesuaian, proses mematuhi dan mengikuti norma-norma kelompok. Proses dasar lainnya, keterpaduan, adalah tingkat ketertarikan di antara anggota kelompok. Sejumlah faktor, seperti ukuran kelompok, status anggota, stabilitas anggota, dan kesamaan anggota, dapat mempengaruhi kekompakan kelompok. Dua kekuatan umum namun berlawanan yang terbukti dalam semua kelompok adalah kerja sama dan kompetisi.

Kerja sama sangat penting untuk mengoordinasikan kegiatan anggota kelompok kerja. Namun, kemalasan sosial dapat terjadi ketika pekerja dalam kelompok kurang berusaha daripada saat mereka bekerja sendirian. Persaingan dapat menimbulkan konflik, yaitu perilaku oleh satu pihak yang dirancang untuk menghambat pencapaian tujuan pihak lain. Konflik dapat terjadi pada sejumlah tingkatan dalam organisasi kerja, dalam bentuk konflik intra-individu, antar-individu, antar-kelompok, antar-kelompok, atau antar-organisasi. Ini dapat muncul dari berbagai sumber, terutama dari kelangkaan sumber daya yang diinginkan dan dari saling ketergantungan individu dan kelompok. Efek konflik dapat bersifat positif dan negatif; itu positif ketika memotivasi pekerja atau merangsang mereka untuk menjadi kreatif atau inovatif dan negatif ketika mengganggu aktivitas kerja kelompok dan hubungan sosial.

Mengelola konflik melibatkan mengatur tingkat konflik, menyelesaikannya ketika negatif, dan menstimulasinya ketika positif atau produktif. Sejumlah resolusi konflik dan strategi stimulasi konflik digunakan dalam organisas. Fungsi penting dalam kelompok kerja adalah pengambilan keputusan kelompok, yang memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan dibanding pengambilan keputusan individu. Meskipun pengambilan keputusan kelompok lamban dan sarat konflik, ini dapat mengarah pada keputusan berkualitas tinggi dan kepuasan anggota yang lebih besar dengan komitmen terhadap keputusan. Jenis gangguan dalam efektivitas kelompok pengambilan keputusan disebut groupthink, yang merupakan kecenderungan pencarian persetujuan yang mengesampingkan kemampuan kelompok yang kohesif untuk membuat keputusan penting. Polarisasi kelompok adalah kecenderungan kelompok untuk membuat keputusan yang lebih ekstrem, baik yang lebih berisiko atau lebih hati-hati, daripada individu. Agar tim menjadi efektif, perhatian harus diberikan pada kesesuaian tugas, tugas karakteristik anggota tim, dan dukungan organisasi untuk tim. Penggunaan pekerjaan swakelola 331 tim, di mana anggota mengerjakan tugas, produk, atau layanan yang lengkap, sedang meningkat.

Related Posts:

Tweet